6 историй, которые заставят вас пересмотреть свой стиль руководства
Клиенты центра Alter Ego — руководители компаний — откровенничают о том, что нового они узнали о бизнес-процессах.
Руководитель-критик
«Когда я впервые стал бизнес-лидером, я полагал, что должен быть самым умным человеком в команде», — признается Константин, генеральный директор компании из Санкт-Петербурга.
Согласно этому подходу он постоянно критиковал своих сотрудников, что создавало у них напряжение и заставляло сомневаться в своих способностях.
После консультации с бизнес-психологом Андреем Игнатьевым, Константин довольно быстро понял: этот стиль руководства контрпродуктивен, потому что постоянная критика с его стороны принижает членов команды. Одобряя, поощряя и вдохновляя своих сотрудников, он добился в бизнесе гораздо большего.
Вывод: будьте самокритичными.
Постоянное развитие
В свои 20 лет Антон был предпринимателем, уже отмеченным официальными наградами. У него была лишь одна проблема: его компания по разработке софта не зарабатывала деньги. «Мы поставляли отличные программные системы, но не были прибыльными, — вспоминает Антон. – Поначалу я надеялся сам решить эту проблему, но в конце концов решил, что мне нужна помощь».
Он начал заниматься бизнес-образованием, интересоваться опытом других предпринимателей, когнитивным мышлением, продажами и многим другим. Антон сделал непрерывное обучение приоритетом для всех в своей компании, он регулярно проводит персональные тренинги своих сотрудников. В его офисе есть даже библиотека, и когда сотрудник заканчивает одну из книг, Антон приглашает его на обед, чтобы обсудить то, что было изучено.
Сегодня его бизнес устойчиво растет.
Вывод: подайте хороший пример сотрудникам в постоянном поиске новых знаний. Это гарантирует, что вся ваша компания будет совершенствоваться вслед за вами.
Тащить все на себе
Мария, занимаясь массажной терапией, решила расширить бизнес и занялась чуть ли не всем спектром медицинских проблем своих клиентов. От того, что она пыталась сделать слишком много, Мария, по ее собственным словам, начала чувствовать постоянную усталость. Тогда она отправилась в центр Alter Ego, чтобы скорректировать свой подход к бизнесу.
«Мне пришлось многое переосмыслить, чтобы выделить главное, увидеть общую картину и научиться делегировать свои полномочия и заботы», — вспоминает она. Теперь Мария больше внимания уделяет новым для себя функциям, связанным со стратегией компании, он открыта для новых предложений по ее улучшению.
Вывод: Бизнес—лидеру важно понять, когда нужно прекратить тратить свою энергию на то, что могут делать другие, и сосредоточиться на управлении организацией.
Один ключ для всех дверей
«Когда у меня было пять или шесть сотрудников, я управлял ими одинаковым образом, — говорит Борис, основатель компании по дистрибуции канцелярских принадлежностей. – И это работало до тех пор, пока моя компания не выросла до нескольких десятков сотрудников».
На консультации с бизнес-психологом Борис понял, что единый подход ко всем участникам столь многочисленной команды не проходит: чтобы добиться взаимопонимания со всеми, к каждому нужен индивидуальный подход.
Вывод: не каждый сотрудник одинаково адекватно реагирует на один и тот же стиль руководства; успешные бизнес-лидеры признают потребности каждого человека и адаптируются к ним, что позволяет ожидать от сотрудников эффективной работы.
Бесконечные разговоры
«Несколько лет назад, когда я только начинал свой бизнес, я позволял моим сотрудникам и партнерам тратить столько времени на ответы на мои вопросы, сколько они практически хотели», — вспоминает Сергей, основатель и руководитель выставочной компании из Москвы.
Впоследствии он заметил, что в целом ряде случаев слишком большая задержка приводит к упущенной выгоде и\или к упущенным возможностям. «Хороший руководитель увидев некую проблему или возможность, должен уметь быстро принять ключевое решение, — считает теперь Сергей. — Если это решение окажется неудачным, я, по крайней мере, выясню это быстрее. Если же я окажусь прав, компания получит прибыль».
Вывод: не бойтесь принимать решение; даже если оно не принесет ожидаемый результат, воспринимайте это не как провал, а как урок.
Сильное окружение
Дарья, гендиректор из Краснодара, никогда не стремившаяся в бизнес-лидеры, по воле случая возглавила быстрорастущую промышленную компанию. Под тяжестью свалившейся на нее ответственности она стала утрачивать веру в себя.
Помог другой случай. Дарью пригласили на бизнес-ланч для женщин-руководителей, и она попала за один стол с женщиной, которая рассказывала о своем участии в консультативной группе генерального директора ее компании. «Подобная группа — именно то, что мне нужно», — тут же решила Дарья. Она начала понимать, что ее трудности такие же, как и у других руководителей компаний, и консультативная группа придаст ей уверенность.
Вывод: быть генеральным директором — это опыт, не похожий ни на что другое; знакомства с коллегами могут дать начинающему лидеру уникально-важную поддержку.