Пять способов создать доверие в межпоколенческих командах
С увеличением продолжительности жизни работать продолжают гораздо больше пожилых (65+) людей, чем три десятилетия назад. Причем, их количество зависит от сферы деятельности предприятия, так, во многих технологических компаниях самыми «пожилыми» считаются сотрудники, которым всего за 40. Таким образом, команды со значимыми возрастными различиями между участниками уже не редкость. Вопрос, как гармонизировать межпоколенческие отношения.
Разнообразие разных поколений сотрудников является активом компании. Более молодые члены команды несут энергию и новые идеи, а более возрастные — могут поделиться знаниями, умениями и навыками, полученными из опыта работы в различных отраслях, компаниях и условиях. Так что, само наличие в команде как молодых, так и пожилых сотрудников, а также поощрение их совместной гармоничной работы позволяет взять лучшее из обоих возрастных миров.
5 способов создать доверие между командами поколений
1. Способствуйте межпоколенческим отношениям
Психологи рекомендуют менеджерам планировать корпоративные мероприятия, в которых будет комфортно всем членам команды независимо от возраста. Правда, участие в подобных мероприятиях не должно требовать больших физических нагрузок или потребления значительного количества еды и алкоголя. Тогда общение сотрудников, как правило, увеличивает доверие между ними, вне зависимости от различий в возрасте, культуре и традициях. Создайте условия, чтобы члены вашей межпоколенческой команды могли потусоваться, но не думайте, что все они будут часами сидеть в баре или проводить выходные за рыбалкой.
2. Регулярно общайтесь со всеми участниками команды независимо от их возраста
Это обеспечит лучшее взаимопонимание между ними и будет способствовать более эффективному устранению сбоев в их доверии друг другу.
3. Будьте ясны и точны в ваших ожиданиях и результатах
В команде, сформированной из людей разных поколений, не все одинаково понимают, что такое успех. Например, опытные сотрудники обычно ценят не только результат, но и процесс приближения к нему; на этом фоне они даже могут воспринимать временную неудачу как нечто, имеющее для компании внутреннюю ценность. В то же время более молодые участники команды склонны измерять успех по принципу «все или ничего». Поэтому бизнес-лидеру так важно донести до каждого сотрудника, какими критериями он руководствуется, оценивая корпоративные достижения или неудачи.
4. Переосмыслите формы обратной связи
Многие миллениалы и сотрудники, принадлежащие поколению Z, выросли на мобильных приложениях, которые побуждали их постоянно отслеживать личностный прогресс во всем, начиная от школьных оценок и лайков, заканчивая показателями здоровья. У поколений Х и бэби-бумеров своя история становления. А пожилые сотрудники и вовсе рассматривают постоянную регистрацию неких показателей как покушение на их личностное пространство и авторитет.
Чтобы убедиться, что принятые в вашей компании формы обратной связи не подрывает доверие между сотрудниками, с ними нужно вести открытые разъяснительные беседы. Примите тот факт, что каждому поколению присущи свои способы обратной связи. Если молодежь нуждается в интенсивной обратной связи, дайте им ее. А если более старшим сотрудникам комфортны нечастые проверки, примите это.
5. Сознательно стройте доверие на основе различий
Доверие, основанное на разнице, не похоже на доверие, которое построено на общности. Так что, выстраивать доверительные отношения между поколениями вам придется за счет целенаправленных усилий, в частности, больших затрат времени на создание более прозрачной корпоративной среды. Иногда это требует принятие на первый взгляд нелогичных вещей: так, опытному сотруднику может быть дискомфортно, если его руководителем назначат менеджера в возрасте его внука.
Если вы сможете учесть личностные особенности участников вашей межпоколенческой команды и развить доверие между ними, вы увеличите не только потенциал вашей компании, но и свое влияние как бизнес-лидера. Если вам нужна поддержка и рекомендации конкретно под вашу команду, обращайтесь к бизнес-психологу центра Alter Ego Андрею Игнатьеву.